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在我30多年的采购职业生涯中，见证了大型跨国公司采购部职能的变革及采购经理人的角色转型。首席采购官和采购经理人被赋予了更多新的职能和责任，与此同时为公司带来了更大的利益。

在这个过程中，我获得了一些宝贵的经验，或许可以帮助到各位仍在摸索阶段的采购经理人。我被邀请与大家分享下面的10堂课，不得不说，其中一部分经验来自于我经历过的一些 “非常艰难的日子” 。或许，你并不需要亲身经历这些…

 

10

采购不需要天才

 

正如大多数人所想象的那样，采购工作就是金钱换取货物和服务的行为。聪明的采购员可以把这项工作做得非常高效，但这不是与生俱来的能力。聪明的采购员是可以通过培训，学习新技能，以及在采购职业生涯中持续提升等来塑造。采购组织需要确保有一套完善可持续的人才培养流程和体系。如果停止对人才培训和发展的投资，那组织将一直停滞不前，采购组织绩效也无法提升。

 

9

分析重要，沟通亦然

 

在曾与我共事过的采购员当中，有一些人非常聪明，但却无法用他们的品类及供应策略说服其他相关部门的同事们。他们对现状的分析有很深的洞察力和认识，但没有人能够理解他们的结论和行动建议。采购必须能够有效地传递自己的观点和采购策略，才能拓宽在公司内部的影响力。

 

 

8

明智选择你的战场

 

作为一个年轻的首席采购官，我曾经非常关注公司的财务支出，并试图在首席财务官的“地盘”创造更多价值。我希望他能够明白为什么采购需要介入并主导寻源和供应商选择工作。但我最终发现，在别人面前，特别是在首席执行官面前让首席财务官难堪并不是一个好的工作方式。我从这个错误中存活了下来，但是从此以后我开始更加谨慎地选择自己的战场（特别是和首席营销官、首席法务官在一起的时候）

 

7

信任你的供应商

 

我曾经收到来自某个品类的供应商们的大量投诉。他们向我抱怨采购员的不诚信与不专业。我和这位采购共事了很多年，甚至还晋升过他两次，所以我理所当然地认为这些投诉指控是毫无根据的。当我的轮岗任期结束之后，我的继任者得知了这个问题，他进行了调查并发现这些投诉都是属实的，这位采购也立刻被开除。于是，我意识到我的信任被误导了，而供应商只是在尝试纠正一个错误。由此可见，采购和经理人轮岗制度可以帮助避免这样的问题发生。

 

6

不说采购理论

 

在和企业管理者接洽时，我看到采购们总会讨论“采购策略”、“生产制造还是购买”、“行业分析”、“市场情报”和供应商的所想所感。在讨论到供应商谈判策略时，我甚至觉得客户听得快要睡着了。我们从来不说那些企业管理者最容易理解并关注的“语言”：开发新业务，为客户创造价值，市场快速响应等。采购不仅应该会说采购理论，还应懂得如何用业务语言和其他部门对话。

 

5

和你不喜欢的人相处

 

我和许多来自不同阶层的同事共事中发现，他们中的一些人思维非常独立，不太合群，习惯于独自工作，所以这类人管理起来非常困难。业务部门有时候会打电话过来抱怨，而我必须要把这些抱怨妥善处理。这确实很麻烦。但从另外的角度看，这些采购专家们往往能够迎接挑战，提出多样化、与众不同的真知灼见。管理“不喜欢”的人，需要花费更多的气力，但是通过这样的方式，我们往往能获得一个更好的、更全面的解决方案。

 

4

管理跨文化的团队需要做大量的工作

 

我们许多北美的采购经理人需要接受关于跨文化团队复杂性的培训。比如，如果要召开一个和北美、亚洲、欧洲的电话会议，谁应该熬夜？在美国，大多数人会说亚洲。但亚洲同事和我说，多少个夜晚他们为了电话会议熬到了凌晨1点、2点甚至3点。各国的文化习俗大不相同， 你需要确保你的团队明白，在一个国家行得通的事情，或许在另一个国家就完全不一样。

 

3

所有品类都可以战略性采购，但需要时间

 

通常，媒体购买是公司战略采购至关重要的品类之一。这是一个规模巨大且需要采购花费数年甚至数十年时间投入的品类。我们专业地管理了其他大多数的市场营销服务，如代理，促销品等，但是媒体购买才是重中之重。我成功说服了首席营销官对媒体购买采购价值进行优化，却受到了业务负责人的抵触。我们花费了数年时间来说服业务负责人推动这项工作。当最终成功介入媒体购买后，我们在多方面创造了持续性的价值。请保持耐心，并持之以恒。

 

2

咨询可以是把双刃剑

 

有一些外部的咨询服务机构可以为采购制定战略，研究行业标杆，并对采购合并及整合提供专业建议。其他一些咨询服务只是借用了我们自己的观点重新包装。咨询公司应该明确自己的定位，寻找他们能为客户提供独特价值的方式。如像GEP这样的公司，他们能在节约成本，采购运营管理等方面为采购们提供卓越的服务，同时不过分强调学术。

 

1

复杂性是最大的敌人

 

公司的业务规模会成长，同样的，公司的支出也会随之增多。我们的采购员们分散在超过80个地点的不同区域，在很多情况下，不同区域的多个采购员会和同一品类的同一供应商合作。我们采购转型的很大一部分工作就是合理简化工作流程，优化组织架构，明确工作重心和提升系统性能。与此同时，我们精简了30%的供应商数量。这种 “清理-培育” 的举措培养出大量有竞争力且表现卓越的供应商。这并不容易，但这是我们必须要做的，我们必须提供给供应商一个赢得更多业务的机会，而不是失去这些资源。