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做供应链需要建立“超级供应商关系”!

来源:德客易采 www.dekeyicai.cn

超级供应商关系是指企业和供应商之间建立在高度信任、真诚相待并客观对待结果基础上的合作关系。

 

 

绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。

 

 

做供应链需要建立“超级供应商关系”!51

 

 

 

我们以本田为例。在六年时间里,本田通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内,美国的消费价格指数上涨了11个百分点,而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜,因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在与超级供应商的通力合作下,本田实现了19%的成本缩减,并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。

本田所取得的成就说明:与供应商建立并维持一种超级合作关系,将会给企业带来巨大的利益,这是传统上较为松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系,并悉心加以维持,从而极大地缩减了成本,并扩大了市场占有率。

那么,本田又是如何实现上述成就的呢?他们是否人尽可亲地与每一家供应商进行合作呢?事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供应商合作伙伴关系等名词挂在嘴边,但常常都是纸上谈兵而已,顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供应商关系却需要客户与供应商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量,也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供应商关系。

在过去的10年中,汽车行业的发展佐证了企业利用超级供应商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说,本田和丰田等日本汽车制造商,通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供应商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供应商关系是建立在相互信任、诚实、正直,以及对结果持有的一种客观的态度之上。

除了文化以及共享价值观等问题,超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供应商的风险,从而更好地对供应商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的,但是通过高度协作、减少内部交易流程,以及在各个操作层面上的紧密合作,就能够收获这种关系所带来的回报。

要想让超级供应商关系成为现实,并非一朝一夕可以实现,并且没有任何捷径可取。企业必须长期坚持相互信任、诚实、正直以及对结果的客观态度,而不应对关键供应商进行并不明智的压榨。企业和供应商双方还应长期进行流程改进,以不断地降低成本,提高价值。

强调超级合作关系给供应商带来的利益,与强调它给客户带来的利益具有同等重要的意义。超级供应商可以为其合作伙伴提供成本加成价,而为合作伙伴的竞争对手提供市场交易价格。由于超级供应商具有更高的生产效率,那么,当它以市场价格为其合作伙伴的竞争对手提供产品或服务时,就能够获得更高的利润回报。

 

 
 

层层递进 合作无间

 
 

 

 

 

 

做供应链需要建立“超级供应商关系”!51

第一层:针锋相对关系。这是企业传统的采购策略:采购部门采用“步步为营”的谈判技巧以达到自己的目的。这种策略强调的就是砍价或对供应商加以利用,这在采购部门司空见惯。

然而,这种关系意味着供应商缺乏动力去为客户提高其产品或服务的性价比。供应商也不会与那些眼睛只盯着如何砍价的客户,分享他们的创新成果。结论是:针锋相对的关系也许可以帮你砍到最具竞争力的价格,从而避免了处于竞争劣势,然而却很少能够给你带来任何竞争优势。

在超级合作关系中,客户必须积极协助供应商变得比其他竞争对手更加强大,从而获得优惠待遇作为回报。这并不意味着采购部门应该放弃这种谈判的手段。实际上,对于许多采购项目来说,这都不失为一种好手段。例如那些对你来说并非至关重要的采购项目,而且自己也并非该供应商的主要客户时,为什么不争取拿到最低价格呢?

不过,作为客户方,你要小心使用衡量指标。如果“低价”是衡量采购部门业绩的惟一指标,这种谈判手段就可能会成为采购部门所惯用的手段,并且他们会将其运用到所有供应商身上。然而,不能让所有的供应商关系都演变成这样。

 

 

 

做供应链需要建立“超级供应商关系”!51

第四层:超级合作关系。成为“超级供应商”并非是要让供应商成为一个无所不能的巨人,而是让双方实现真正意义上的合作。有些制造商在采购工程和对标方面进行投资,并且开发了“应有成本”或“绝对最佳成本”等成本模型。这些模型以及用以构建这些模型的采购工程方面的知识,可帮助他们从供应商处获取更低的价格。然而对“针锋相对”型的客户-供应商关系来说,其价值就显得非常有限了。相反,如果超级供应商对绝对最佳成本模型的结果加以利用,则会带来最佳成本利润率。

只要管理得当,供应商就可以通过对富有竞争力的情报、新知以及工程技术专长加以利用,从而获取竞争优势,以应对对手的竞争。

超级合作关系中的客户方会动员全公司上下和各个职能部门,努力为所选择的几家供应商创造显著的竞争优势。相应地,客户方也要求供应商能够为自己创造竞争优势。这就要求企业摒弃许多传统的采购行为和观念。

 

 

 

这给首席采购官带来了怎样的启示呢?企业应该如何做才能创建更有效的合作关系呢?应该如何迈出走向超级合作关系的第一步?有哪些要求是企业的采购部门和其他部门必须达到的呢?

最好从一家供应商开始。采购部门需要分析哪家供应商是超级合作关系的最佳对象,以及如果超级合作关系获得成功的话,哪一家能够为企业带来预期的利益。

此外,你还需要考虑哪家供应商能够与企业建立起相互信任的关系,并且相互给予最惠待遇。双方需要通力合作,共同创建一个经得起时间考验的合作关系,并且设立一套持久的衡量指标体系。

在着手创建超级合作关系之前,企业应该确保自己已经做到了以下几点:

采购部门应该有一套有别于“砍价到底”的获取竞争优势的战略方针、衡量指标和企业宗旨。

所需采购的产品或服务领域已经确定,而且在该领域存在创建超级合作关系的机会。

合作双方的各个职能部门都会积极参与到超级合作关系的创建中来,并给予全力支持。

已组建相应的组织架构,以对超级合作关系进行持续的衡量、沟通和改进。它是负责企业内部以及企业与供应商之间的持续沟通、协调的机构。

 

 

 
 

衡量标准 逐渐提高

 
 

 

 

 

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