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A工厂是直接采购部决策，因为总公司对预算有控制，也会考核采购成本，所以采购部决定选择设备2。

B工厂是总经理决策，他从采购部了解了设备的生命周期指标，回复说设备1能稳定运行10年，设备2大概能稳定运行5年，之后就会发生高昂的维修成本设置是废弃。总经理出于利润指标的考虑选择了设备2，理由时新技术更新太快，5年后会有更先进更便宜的设备替换，事实上他的任期也只剩下5年了。

C工厂是老板做决策，他选择了设备1，他相信企业会基业长青，也认为该设备在十年内不会被淘汰。
 

你能判断谁的决策最明智吗？好像不能。但是能看出来一个核心问题，采购总成本尤其是机械设备的总成本是指设备的生命周期成本，价格只是成本中的一部分而不是全部。 相应地也就对应了两种不同的采购策略，是基于价格动因还是成本成本动因。

另一个影响采购策略的是企业的战略定位，不同战略类型的企业在采购环节需要关注的重点也是不一样的。产品领先型企业，更关心的是产品质量，而成本领先型最关键的大概就是采购成本了，因此还需要考虑企业战略与采购成本之间的关系，才可能选择符合企业需要的采购策略。
 

业务手段 这应该是所有企业采购都在关注的问题，重点在供应商选择，通过招投标进行询价比较，货比三家，选择供应商。

管理手段 重点在于供应商建立长期、稳定的合作关系，相互信任紧密协作，成为命运的共同体，这样双方采购信息透明度很高，降低沟通成本及流程成本。

技术手段 通过对供应商进行成本分析，评估供应商的真实成本，预估供应商利润空间，获得最有利的价格谈判条件。
 

很多企业容易在业务手段上走入极端，从而增加采购流程本身的成本，比如量小、金额小的物资采购也需要有大量的审批环节，也需要有多轮的询价比价，这其实就是过犹不及了。
 

针对不同的物资采购，从金额、风险两个维度进行组合，可以分为这样四类：

一般型：采购金额小、风险小， 这类属于不需要过分关注的类型，可以直接授权。

杠杆型：采购量大、风险小，这是对企业成本影响最大的类型，需要重点关注，寻找成本最低的供应商。

瓶颈型：风险大、采购金额小，关键不是成本，关键在于保证供应。

战略型：风险大、金额大，形成战略合作关系。
 

先看一个案例：工厂采购一个零件，在钢圈中打六个洞，正常的生产成本是108。后来双方技术进行沟通在考虑指标要求后，供应商改变了设计工艺，先进行切割再焊接，让材料更充分利用，每一个零件的成本降低到58。

一旦能使用新的技术手段，对成本的影响会非常明显，如果采购人员对需要采购的产品有很深入的了解，精通产品工艺以及各项技术指标，了解不同的工艺制造过程中加工成本的变化，那么在采购成本控制中会发挥极大的优势。

关于技术手段的另一个应用是供应商报价单审核。供应商的报价单中会隐藏了成本报价方法，是基于传统成本法报价还是作业成本法报价？报价单中成本数据哪些是对的哪些是错的？哪些是会根据实际情况发生变化的？在供应商报价单中，跟产量有关的成本差异，可能会通过报价的折扣反应出来的，通过对折扣分析可以大概了解供应商的变动成本和固定成本。

提供了一个很有意思的观点：压榨力度大、压榨时间长，反而能促使供应商进一步改进工艺，降低成本，对供应商的管理水平提升也有很大帮助，典型的是汽车行业的供应商。如果采购员都这么想，大概不必再内疚压价太狠，不过我还是比较相信共赢。

在价格波动的市场行情中，按照固定金额采购和按照固定量采购，前者的采购总成本通常会更低，当然前期是这样能否保证生产需求。（有点像基金定投，具体还没验证）

还提供了一个案例，就是进行供应商成本审核工作，了解供应商的真实成本，和真实的毛利率，为供应商提供合理的利润率。同时也分析供应商的成本构成，是否有设备利用率不够的问题，评估如果增加采购量，是否可以得到更低的价格。
 

采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核供应商，并按百分制的形式 来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定： 

1. 价格：

根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理 的价格。 
 

2. 品质： 
批退率：根据某固定时间内（如一个月、一季度、半年、一年）的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。 
平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。 
总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分5批，共交货10000个，总合格数为9850个，则其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。 　　
 

3. 交期交量： 
交货率＝送货数量÷订购数量×100%，交货率越高，得分就越多。 
逾期率：=逾期批数÷交货批数×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越长，扣分越多；逾期造成停工待料，则加重扣分。 
 

4. 配合度（服务）：

配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。 
将以上三项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。　

通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面：　　　 
1. 供应商的安选及选择条件。 
2. 供应商的品质保证能力的调查。 
3. 供应商的样品品质鉴定。 
4. 供应商评估内容及步骤的确定。 
5. 供应商评估结论的审核与批准。 
6. 合格供应商的批准。 
7. 合格供应商档案的建立。 
8. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。 
9. 根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。 
10.监督以及发现问题的处置。 
　　

对众应商的控制可根据物料采购金额的大小，对供应商进行ＡＢＣ分类，好分重点、一般、非重点供应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制： 
1. 派常驻代表。 
2. 定期或不定期到工厂进行监督检查。 
3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。 
4. 成品联合检验，可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联合检验。 
5. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况（如发包外协等）。 
6. 组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品质要求。 
7. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。 
8. 进货检验。 

合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力，选择评价合格供应商的方法通常有 ：
1. 供应商生产能力的评价。 
2. 供应商品质保证体系的现场评价。 
3. 产品样品的评价。 
4. 对比类似产品的历史情况。 
5. 对比类似产品的检验与试验结果。 
6. 对比其他使用者的使用经验。