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好，那就用一则故事为大家讲解吧：
老张是一家酒楼的厨师，接到老板的通知，今天有客人订了桌，于是老张就很早就起来了，赶往超市。
老板在跟老张说的时候，大致交代了，客人要求1桌在1200元左右，具体菜色由酒楼安排即可。
一番考虑后，老张列出了清单，每种菜品所需配料，出门前把清单带在身上出门采购了，由于已经有了清单，老张在采购上就很快，并且带上一大包回到了酒楼。
老张在酒楼并不是一个跑腿的，而是厨房的一把手，只不过多年买菜经验，让他学会了一眼看出哪些菜是比较新鲜的，老张把菜拿回厨房后就开始分工了，小王拣菜，小刘洗菜……
每个人都在忙碌着，2个小时过去了，一道道可口的菜肴出来了，也送到了桌上。
老张所在的酒楼在当地小有名气，今天得这些客人也是慕名而来，不出意外，客人对今天得菜品也是满意，不过临走前，一位客人提了个小建议，就是铁板牛肉稍微大块了点。
老张虚心接受了客人的建议，并且反思了整个烹饪过程，寻找差错环节。
故事结束了，从这过程我们可以提取这些环节：计划--采购--捡菜--洗菜--切菜--装盘--炒菜--装盘--上桌--反馈--总结，这些环节链我们可以总结为：
·一、计划组织阶段
·二、实施运营阶段
·三、总结阶段
一、计划组织阶段，其实不容易的，因为这就是在做规划。计划组织阶段含有哪些计划呢：
1、配菜计划：怎么搭配好看，比较有营养
2、采购计划：采购多少
3、运营计划：怎么做，炒菜先放盐还是先放味精
4、整改计划：上次盐放太多了，这次应该怎么放呢
5、组织分工计划：哪人切菜，哪人洗菜
二、实施阶段是每个过程组成的，而每个过程环节我们称呼为过程指标，我们在每个环节都会加以要求，制定标准。
举例来说，就切菜环节：
1、切菜切多少才不会浪费，数量要求；
2、我们不仅要数量，还要质量，我们要求切得好看点，质量要求
3、我们切菜总不能随便来吧，年未满几岁是不能切菜的，安全要求
4、切菜也不能切一天吧，时效要求
5、切菜的环境是不是也要说明下，有卫生点，卫生要求
对每个环节每个人的工作任务都做要求，下标准，这就是一份岗位说明书，也同时是一份考核表。我们对整个环节都进行管理，这就是流程管理。这些环节由6个因数组成，这就是一个流程的分子，也是流程6要素：
1、资源（菜、配料等）
2、过程
3、过程的作用力（哪个先做）
4、结果（做好的菜色）
5、对象（客人）
6、价值（得到客户满意，吃的饱）
三、总结阶段，搜集整理内外各方的建议，好的强化，不好的改善：
1、询问客人感受
2、询问员工感受
3、记录大家的意见
4、提出改善方案
那么我们为什么要求那么高去做一道菜呢，因为我们要服务客人，于是我们用了标准烹饪手段，并且使得我们菜色得到客户肯定、提高了我们的菜色品质，同时也是降低了菜的原料的浪费（多少菜，怎么切，切多少）。
其实这就是流程管理的目的，流程管理的目的是什么，就是管理好整个流程，能够适应企业的发展，其中利用管理工具使得公司的成本降低了，缩短时间，提供效益，客户满意，业务增加，提高企业竞争力。
以上为大家说明了，流程何为物，流程管理的过程，流程管理的目的，说到最后各位看官是否有些感叹“治大国如烹小鲜”。
企业需导入业务流程管理的五大动因
通过BPM（业务流程管理）对企业内部流程进行整合与优化，提高工作效率，降低成本，提升客户满意度，成为企业提高市场竞争力的必然趋势。
企业活动归根到底是人的活动，企业业务流程的高效执行和目标的达成，需要各个环节人员的相互配合。然而，不少企业存在着流程管理的“瓶颈”——计划制定后，要么因为上下级缺少交流，要么各部门之间有信息通达的“屏障”，导致最终目标完成大打折扣。
企业管理过于细化，组织机构臃肿，业务流程分割严重，企业适应性单一等问题，使企业效率很难提高，对市场环境和顾客需求变化也无法做到迅速应变。企业流程管理方面的问题，催生了对BPM（业务流程管理）的需求。
内部沟通不畅，资源闲置、重复劳动
信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的"机密计划"早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对市场的了解也一次次"归零"重来。减少冗余步骤就显得重要，也就产生了对BPM（业务流程管理）的需求。
内部分工过细，流程执行复杂化
企业发展规模扩大，通过细化分工来加强管理，保证有效领导。这时，一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，一定程度上阻碍了企业的进一步发展。若企业经营处于迟缓状态，就会在快速多变的市场环境中处于被动局面。据了解，美国的一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。
员工“见树不见林”
过细的专业分工，员工技能“偏于一隅”，工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生"见树不见林"的思维盲点、僵化的本位主义和管理的"真空地带"，从而弱化了整个组织的功效。
部门“本位主义”，执行效率低下
各个部门按照专业职能划分，执行任务时，从本部门的实际利益出发，只关心本部门的工作，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿的现象。拿设计和营销部门来讲，如果沟通配合不力，就会导致设计的产品不符合顾客的实际需求；同样，若设计部门和制造部门缺乏沟通，就会导致许多新设计无法被顺利生产出来。这些都是整个流程上不增值的环节，势必会造成业务流程管理成本的居高不下。
组织机构臃肿，层层审批
为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员作为协调器和监控器。每进行一项工作都要经过项目管理组织的层层审批、众多领导签字，这不但会降低工作效率，也增加了管理成本。
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